描繪企業學習(xí)發展的(de)全景圖，分(fēn)析不同發展階段的(de)關鍵特征，對(duì)于企業學習(xí)體系找到自身的(de)發展定位以及未來(lái)的(de)發展方向具有十分(fēn)重要的(de)意義。通(tōng)過多(duō)年的(de)領域研究與咨詢實踐，凱洛格發現，企業的(de)學習(xí)與發展體系一般經曆四個(gè)發展階段：非系統化(huà)、體系化(huà)、業務化(huà)以及戰略化(huà)。

一、非系統化(huà)發展階段

國内絕大(dà)多(duō)數企業的(de)學習(xí)與發展體系都處于“非系統化(huà)”的(de)發展階段，他(tā)們将培訓與學習(xí)視爲一種輔助性、福利性的(de)一項活動，由人(rén)力資源部下(xià)屬的(de)培訓部門提供零散的(de)、應急式的(de)培訓。

處于該階段的(de)企業不關注員(yuán)工能力要求以及能力差距分(fēn)析，培訓需求主要來(lái)自員(yuán)工對(duì)已有培訓課程資源的(de)自主選擇。培訓課程通(tōng)用(yòng)性強，與企業實際業務相距甚遠(yuǎn)，且缺乏系統性。企業培訓與員(yuán)工的(de)績效、職業晉升沒有關聯，而這(zhè)也(yě)往往成爲了(le)培訓部門用(yòng)于解釋員(yuán)工培訓積極性差的(de)最常用(yòng)理(lǐ)由。

培訓部門對(duì)于培訓效果的(de)評估主要來(lái)源于員(yuán)工是否覺得(de)培訓經曆是令人(rén)滿意和(hé)愉快(kuài)的(de)。這(zhè)種反饋機制使得(de)培訓活動的(de)組織變質成爲以取得(de)員(yuán)工滿意與愉快(kuài)爲導向，那些産生壓力或令員(yuán)工不舒服的(de)學習(xí)或績效提升幹預往往被視爲不可(kě)取。所有這(zhè)一切，不但使得(de)員(yuán)工逐漸散失培訓的(de)積極性，更使得(de)培訓部門散失自身的(de)權威與專業性，也(yě)由此失去了(le)與業務部門間平等的(de)夥伴關系。

二、體系化(huà)發展階段

從“非系統化(huà)”到“體系化(huà)”發展階段，最大(dà)的(de)轉變在于企業通(tōng)過員(yuán)工的(de)能力發展要求與差距分(fēn)析，構築了(le)系統的(de)培訓課程體系。同時(shí)企業的(de)培訓活動與員(yuán)工的(de)績效管理(lǐ)、職業生涯發展等緊密關聯。

處于“體系化(huà)”發展階段的(de)企業組建了(le)學習(xí)發展中心(LDC，Learning & Development Center)，緻力于成爲員(yuán)工學習(xí)與發展的(de)專業顧問。基于行爲化(huà)描述的(de)員(yuán)工能力模型，LDC實施企業員(yuán)工的(de)能力測評與反饋，并由此作爲培訓效果的(de)評估參考以及培訓需求的(de)重要輸入。在學習(xí)項目設計與課程傳授上，LDC積極引入多(duō)樣化(huà)的(de)學習(xí)方式，包括電子化(huà)學習(xí)、課堂面授、企業教練、導師輔導以及行動學習(xí)等。企業内部講師的(de)平台開始構建，完成包括講師選拔、培養、使用(yòng)以及激勵的(de)體系建設。與外部合作夥伴建立了(le)長(cháng)期的(de)合作關系，開始爲企業提供針對(duì)性的(de)學習(xí)服務。

國内知名的(de)體育品牌公司——李甯(中國)公司是“體系化(huà)”發展階段的(de)代表。自2004年組建LDC以來(lái)，李甯公司圍繞領導力、專業力和(hé)文化(huà)力三大(dà)線條構建了(le)完整的(de)員(yuán)工能力地圖，包括領導力資質模型、專業力技能清單以及企業願景使命與價值觀等。依據能力地圖，結合雙通(tōng)道的(de)職業生涯發展，輔以多(duō)樣化(huà)的(de)學習(xí)方式，李甯公司LDC部門爲企業員(yuán)工搭配設計了(le)相應的(de)課程地圖，提供豐富的(de)學習(xí)發展套餐，有力的(de)保障李甯員(yuán)工在不同發展階段(包括新入職、晉升以及輪崗等)的(de)學習(xí)發展需求。同時(shí)，李甯公司持續推行360度測評與人(rén)才盤點制度，定期監測企業人(rén)才的(de)發展狀況，構建李甯公司源源不斷的(de)人(rén)才發展梯隊。

從“非系統化(huà)”到“體系化(huà)”，企業的(de)學習(xí)發展體系建設前進了(le)一大(dà)步。然而，局限關注于個(gè)人(rén)能力的(de)提升，缺乏對(duì)公司業務問題以及員(yuán)工績效問題的(de)有效幹預以及難以衡量培訓對(duì)公司經營帶來(lái)的(de)收益，使得(de)越來(lái)越多(duō)的(de)企業選擇跨入“業務化(huà)”的(de)發展階段。

三、業務化(huà)發展階段

在“業務化(huà)”發展階段，企業學習(xí)無論在理(lǐ)念定位還(hái)是在效用(yòng)價值上，均有質的(de)飛(fēi)躍。在這(zhè)個(gè)階段，企業開始關注學習(xí)與戰略的(de)真正關聯，将“學習(xí)”視爲重要的(de)管理(lǐ)工具，幫助解決實際業務問題，提升企業的(de)組織能力，企業的(de)培訓與學習(xí)活動帶來(lái)可(kě)衡量的(de)組織收益。

在這(zhè)個(gè)階段，企業的(de)學習(xí)發展顧問開始轉型爲績效咨詢顧問，通(tōng)過識别并分(fēn)析員(yuán)工的(de)績效差距，設計相應的(de)學習(xí)或績效幹預解決方案，幫助提升企業員(yuán)工績效，解決實際業務問題，成爲業務部門的(de)夥伴與助手。而企業的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)也(yě)逐漸意識到員(yuán)工發展是重要的(de)管理(lǐ)職責組成，能夠運用(yòng)培訓與學習(xí)解決員(yuán)工績效問題，培訓的(de)結果能夠快(kuài)速轉化(huà)爲業務部門的(de)實際行動。

華潤集團公司是企業學習(xí)“業務化(huà)”發展階段的(de)代表。自2003年，華潤集團引入行動學習(xí)以來(lái)，在領導力提升、成本優化(huà)、管理(lǐ)提升等方面均取得(de)了(le)豐碩的(de)成果，成爲了(le)企業難題破解與組織績效改進的(de)利器。2005年底，華潤燃氣開展了(le)“兩降”(降低工程造價、降低供銷差)的(de)行動學習(xí)活動。到06年底，增收節支共5500餘萬元。2006年，華潤紡織從降低成本入手，引入行動學習(xí)。項目小組運用(yòng)因果分(fēn)析網絡圖對(duì)企業赢利能力進行分(fēn)析，找到了(le)影(yǐng)響成本的(de)關鍵因素。通(tōng)過半年努力，行動學習(xí)小組将核心品種純棉精梳80支雙股燒毛紗毛利率由9%提升到年底的(de)14.8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了(le)預期目标。

行動學習(xí)讓華潤集團的(de)各級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)看到了(le)實實在在的(de)組織收益，在集團内部得(de)到快(kuài)速的(de)傳播與運用(yòng)。原集團董事長(cháng)陳新華評價“行動學習(xí)是真正具有華潤特色的(de)組織發展方式，是華潤核心競争力的(de)重要組成部分(fēn)”。

四、戰略化(huà)發展階段

在“戰略化(huà)”階段，企業學習(xí)被直接用(yòng)來(lái)面對(duì)未來(lái)發展的(de)不确定性。通(tōng)過學習(xí)與研討(tǎo)，企業高(gāo)管層共同風暴未來(lái)可(kě)能的(de)變化(huà)并做(zuò)出相應的(de)規劃。同時(shí)，利用(yòng)大(dà)量的(de)培訓與學習(xí)，爲企業未來(lái)的(de)組織能力轉型做(zuò)好準備，應對(duì)可(kě)能的(de)變數。

GE公司在伊梅爾特執掌後，由不斷并購(gòu)增長(cháng)的(de)理(lǐ)念轉向“内生性增長(cháng)”，強調“創新”與“新業務增長(cháng)”。由此，GE公司由CEO、CLO以及CMO共同設計并實施了(le)LIG(Leadership、Innovation & Growth)學習(xí)項目，旨在提升GE公司的(de)創新能力，推動各事業部業務領導人(rén)思考未來(lái)6~8年可(kě)能的(de)業務機會并形成戰略舉措，爲下(xià)任的(de)領導人(rén)員(yuán)播下(xià)新業務的(de)“種子”。這(zhè)種持續的(de)面向未來(lái)的(de)學習(xí)與研討(tǎo)，成就了(le)GE公司的(de)遠(yuǎn)見卓識及源源不斷的(de)創造力。

從“非系統化(huà)”到“戰略化(huà)”，企業學習(xí)逐漸發展成爲公司的(de)戰略核心，成爲組織的(de)核心競争力。企業在規劃學習(xí)與發展體系時(shí)，可(kě)參考以上不同的(de)發展階段，明(míng)晰當前所處階段，并設定未來(lái)的(de)發展方向。