在京瓷，我們把阿米巴組織作爲經營的(de)單位。

每個(gè)阿米巴都獨立自主地開展經營。同時(shí)，每個(gè)人(rén)都可(kě)以發表自己的(de)意見，爲經營出謀獻策，并參與制訂經營計劃。這(zhè)裏的(de)關鍵在于不是少數人(rén)而是全體員(yuán)工共同參與經營。

當每個(gè)人(rén)都通(tōng)過參與經營得(de)以實現自我，全體員(yuán)工齊心協力朝著(zhe)同一個(gè)目标努力的(de)時(shí)候，團隊的(de)目标就能實現。

全員(yuán)參與的(de)精神，也(yě)适用(yòng)于公司活動和(hé)聚會。爲了(le)培養開放式的(de)人(rén)際關系、夥伴意識、家族意識，我們經常舉辦各種活動，并同工作一樣，要求全員(yuán)參與。

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要求全體員(yuán)工參與經營

如上所述，京瓷非常重視“全員(yuán)參與經營”。普通(tōng)企業往往采取“金字塔式”的(de)經營模式——頂層是社長(cháng)，社長(cháng)下(xià)面是核心幹部，核心幹部下(xià)面是各組織的(de)部長(cháng)和(hé)科長(cháng)，命令自上而下(xià)傳達，各部門奉命行事。但在創業初期，我就毅然決定，讓公司僅有的(de)28名員(yuán)工共同參與經營。

我當時(shí)缺乏經營企業的(de)經驗，既沒有信心自己掌舵和(hé)拍(pāi)闆，也(yě)沒有信心指導和(hé)率領全體員(yuán)工，于是便在不安之中想出了(le)這(zhè)個(gè)辦法。可(kě)以說，我最初決定導入“全員(yuán)參與經營”的(de)動機并不光(guāng)彩，它是我這(zhè)個(gè)軟弱的(de)領導在不安之中找到的(de)出路——“大(dà)家一起經營”“大(dà)家一起思考”。

如果員(yuán)工按照(zhào)上級的(de)命令行事，往往會形成“上令下(xià)行”的(de)模式。聽(tīng)命者隻能奉命行事，既不會獨立思考，也(yě)不會主動發現問題，是一種消極被動的(de)工作态度。換言之，這(zhè)樣的(de)工作狀态是機械的(de)、無意識的(de)。

在執行命令時(shí)，并沒有調用(yòng)自己的(de)想法和(hé)意識，而是把“完成上級指示”作爲理(lǐ)由，放棄獨立思維，以無目的(de)、無意識的(de)态度完成任務。于是便形成了(le)一種普遍消極的(de)職場(chǎng)處世術——“上面怎麽說就怎麽做(zuò)；不用(yòng)太努力，完成任務就好；不用(yòng)太賣力，做(zuò)到不挨罵的(de)程度即可(kě)”。

與之相對(duì)，如果員(yuán)工能夠參與企業經營，心态就會截然不同。尤其當企業家對(duì)普通(tōng)員(yuán)工說：“我希望你和(hé)我一起思考經營方針。我一個(gè)人(rén)心裏沒底，所以想依靠你的(de)智慧。”員(yuán)工勢必會受寵若驚。“社長(cháng)居然這(zhè)麽看得(de)起我，那我可(kě)得(de)努力思考，爲公司的(de)發展出一份力。”要以這(zhè)樣的(de)方式激發員(yuán)工的(de)主觀能動性，從而實現“全員(yuán)參與經營”。

當積極性被激發的(de)瞬間，員(yuán)工便會心生“自己也(yě)要主動思考”的(de)念頭，從而一改之前的(de)消極态度——“這(zhè)是上司的(de)命令，哪怕自己不情願，也(yě)不得(de)不做(zuò)好表面工作”。即便沒有上級的(de)命令，也(yě)會積極地謀劃及參與經營，努力實現自己的(de)想法。

當員(yuán)工積極參與企業經營時(shí)，其對(duì)于經營事業本身的(de)責任感也(yě)油然而生。換言之，讓員(yuán)工參與經營，能夠培養他(tā)們的(de)使命感——“社長(cháng)竟然找我商量事務，可(kě)見我是一個(gè)被器重的(de)人(rén)。自己必須努力，不能辜負社長(cháng)的(de)期望”。

2

關鍵在于讓每名員(yuán)工

都做(zuò)到“有意注意”

前文中已經提到，“有意注意”是我的(de)常用(yòng)詞。其含義爲”有意地傾注注意力”。

比如，某處突然傳來(lái)聲響，于是扭頭尋找音(yīn)源，這(zhè)種行爲就是“無意注意”。即在下(xià)意識的(de)狀态下(xià)，受到聲音(yīn)的(de)刺激而反射性地回頭。

請允許我在這(zhè)裏“拾人(rén)牙慧”，引用(yòng)中村(cūn)天風先生的(de)名言。他(tā)曾說：“人(rén)生在世，要時(shí)時(shí)驅動自身的(de)意識思考事物(wù)，切不可(kě)無意識地虛度光(guāng)陰。”這(zhè)也(yě)是企業經營的(de)關鍵所在。

在經營活動中，不管看似多(duō)麽微小的(de)事，都要集中精神，認真思考，調動自身的(de)注意力。這(zhè)便是”傾注注意力”。

“這(zhè)是小事，交給部下(xià)全權處理(lǐ)即可(kě)；這(zhè)是大(dà)項目，我得(de)自己思考。”如果企業家以這(zhè)種态度從事經營，一旦面對(duì)必須靠自己做(zuò)出判斷的(de)重大(dà)問題時(shí)，由于平常沒有養成“事事有意注意”的(de)習(xí)慣，到了(le)關鍵時(shí)刻，往往既無法有效思考，也(yě)無法有效決策。這(zhè)樣的(de)失敗案例很常見。

正因爲如此，天風先生才告誡世人(rén)：“不管看似多(duō)麽微不足道的(de)事，都要全神貫注地思考。人(rén)生在世，應該養成這(zhè)樣的(de)習(xí)慣。”

而所謂“全員(yuán)參與”的(de)經營方式，便是一種激發員(yuán)工主觀能動性的(de)手段。“對(duì)于企業經營，我信心不足，因此希望大(dà)家協助我。咱們一起群策群力，共同經營”。

這(zhè)樣的(de)話(huà)語能讓員(yuán)工産生共鳴：“既然社長(cháng)都這(zhè)麽說了(le)，那我們也(yě)應該努力，一起爲企業經營出謀劃策。”員(yuán)工一旦具有這(zhè)樣的(de)心态，就等于是對(duì)企業經營傾注了(le)意識。即到達了(le)“有意注意”的(de)境界。

3

京瓷的(de)所有活動

全體員(yuán)工必須參加

京瓷公司一直非常重視保持全體員(yuán)工齊心協力、同心同德的(de)狀态——“公司如此器重我，我必須和(hé)社長(cháng)一起努力，思考公司事務”。

爲了(le)盡量創造讓全體員(yuán)工共同參與的(de)機會，公司經常舉辦諸如聯歡會、運動會員(yuán)工旅遊和(hé)慰勞會等集體活動，意在增進員(yuán)工之間的(de)交流與團結。

然而，每次舉辦這(zhè)樣的(de)活動時(shí)，總會有一些老員(yuán)工發出不和(hé)諧的(de)聲音(yīn)：“和(hé)公司裏的(de)小年輕兒(ér)一起鬧騰有啥意思。”

對(duì)此，我總是強調：“不管什(shén)麽活動，如果做(zuò)不到全員(yuán)參與，則無意義。公司之所以舉辦各種集體活動，并不是爲了(le)單純玩樂(yuè)，而是爲了(le)讓大(dà)家在擁有共同體驗的(de)過程中，增進情感和(hé)團結。”

因此，我一直把“全員(yuán)參與”作爲公司活動不可(kě)動搖的(de)原則。

普通(tōng)的(de)企業在舉辦活動時(shí)，往往會有人(rén)以各種理(lǐ)由缺席。其實，企業的(de)規模越小，“全員(yuán)參與”就越是必要。

關鍵在于，通(tōng)過貫徹“全員(yuán)參與”的(de)原則，讓每名員(yuán)工感受到“自己是被企業所需要的(de)一分(fēn)子”。

4

勞動者與企業家的(de)思維方式一緻

勞資糾紛便不會發生

京瓷公司成立于1959年。1955年，“保守合同”(日本的(de)兩大(dà)保守黨自由黨和(hé)日本民主黨結盟成爲“自由民主黨”)成立，從而形成了(le)日本人(rén)常說的(de)“五五年體制”(日本政壇在1955年出現的(de)一種體制，即政黨格局長(cháng)期維持“作爲執政黨的(de)自由民主黨”與“作爲在野黨的(de)日本社會黨”的(de)兩黨政治格局。——譯者注)。

當時(shí)也(yě)正趕上“神武景氣(日本從1954年12月(yuè)至1957年6月(yuè)出現的(de)戰後第一次經濟發展高(gāo)潮。——譯者注)”，可(kě)謂是日本經濟高(gāo)速發展的(de)開端。

與此同時(shí)，以“總評”(“總評”的(de)全稱爲“日本勞動組合總評議(yì)會”，是日本最大(dà)的(de)全國工會中央組織。——譯者注)爲核心的(de)工會運動也(yě)在全國各地蓬勃開展。

1960年，日本又發生了(le)圍繞“60年安保”(“60年安保”是指1960年1月(yuè)19日，日美(měi)兩國簽署的(de)《日美(měi)共同合作和(hé)安全條約》。——譯者注)的(de)安保騷動，各地掀起了(le)學生運動的(de)熱(rè)潮。

在如此瞬息萬變的(de)社會浪潮中，包括京瓷在内的(de)民營企業都遭受了(le)巨大(dà)的(de)影(yǐng)響，不少企業内的(de)工會組織采取了(le)過激行動。

在那樣的(de)大(dà)環境下(xià)，勞資糾紛自然不足爲怪。其并非單純的(de)經濟鬥争，而是一種社會風向的(de)反映。當時(shí)，每家公司裏都有過激派，他(tā)們不理(lǐ)解企業家的(de)苦衷，片面強調勞動者的(de)權利。

要說服抱有這(zhè)種思想的(de)員(yuán)工，可(kě)謂難于上青天。經過苦苦思索，我發現，要想解決這(zhè)種糾紛，企業家和(hé)勞動者之間必須做(zuò)到相互理(lǐ)解和(hé)體諒。

隻有體會到了(le)彼此的(de)苦衷和(hé)難處，雙方才能坐(zuò)下(xià)來(lái)心平氣和(hé)地談判。換言之，隻有處于相同的(de)思想維度，才能實現彼此間的(de)對(duì)話(huà)。

而我所強調的(de)“全員(yuán)參與”，正是一種讓勞資雙方思想一緻的(de)有效手段。雙方之所以無法相互理(lǐ)解、水(shuǐ)火不容，正是由于各自所處的(de)“世界”差異太大(dà)。

雙方固守各自立場(chǎng)，一味地考慮自己的(de)利益，主張自己的(de)想法，結果自然是持續對(duì)立。

勞動者在要求漲工資和(hé)加獎金時(shí)，可(kě)以假設自己是支付薪水(shuǐ)的(de)老闆，一旦以企業家的(de)立場(chǎng)設身處地地想問題，就能察覺自己的(de)要求是多(duō)麽不合情理(lǐ)、荒唐無稽。

于是便會明(míng)白在如此不景氣的(de)經濟形勢下(xià)，自己的(de)加薪要求就等于是無理(lǐ)取鬧。

自京瓷成立以來(lái)，我就一直在思考“什(shén)麽樣的(de)企業才能做(zuò)大(dà)做(zuò)強”。我的(de)答(dá)案是：“包括思想和(hé)經營在内的(de)各個(gè)層面，勞資雙方都在水(shuǐ)準較高(gāo)的(de)同一境界。這(zhè)樣的(de)企業才是最強的(de)。”

在京瓷，一切信息都對(duì)所有員(yuán)工公開。爲了(le)讓全體員(yuán)工參與經營，公司從不搞秘密主義。

如果員(yuán)工的(de)知識、經營能力等各方面都與企業家處于同樣的(de)高(gāo)水(shuǐ)準，勞資糾紛就不可(kě)能發生。反之，員(yuán)工與企業家之間的(de)思想鴻溝越大(dà)，勞資糾紛就越容易爆發。這(zhè)是我多(duō)年來(lái)的(de)經驗之談。

如上文所述，“全員(yuán)參與”這(zhè)一理(lǐ)念誕生的(de)動機是原始且幼稚的(de)，但其意義卻非常深遠(yuǎn)。